En conflicto con el fluir
La forma de actuar que tenemos normalizada incluye tomar decisiones que nos hagan tener la falsa sensación de repetición del pasado en el presente. Buscamos la previsibilidad del mañana porque no nos llevamos bien con el fluir y tratamos por todos los medios de no percibir la incertidumbre.
En ese afán de no experimentar la inestabilidad, con frecuencia, cuando no sabemos cómo resolver un problema, se hace como que no está y así existen numerosos espejismos en los negocios de los que no se hablan.
Planeando desde el miedo
Se supone que conviene marcar una serie de acciones muy meditadas que tengan en cuenta los posibles escenarios hacia los que te diriges. Se configuran tareas específicas para llegar a un objetivo empresarial. Y se presta atención a los posibles inconvenientes que puedan surgir.
Si te detienes a observar, se estructuran planes desde el miedo que tratan de adelantarse a las situaciones perjudiciales que puedan acontecer. Eso fue lo que nos enseñaron. A anticiparnos a las dificultades. Es lo inteligente. Es lo que nos contamos y creemos adecuado. Pero lo curioso es que nos olvidamos de mirar lo que ya está pasando pero aún no hace ruido. Con tanto afán de control, perdemos la atención a precursores evidentes de problemas predecibles en la empresa.
Ilusiones de certeza para evitar la incertidumbre
Esta forma de actuar termina creando un escenario complejo, lleno de dificultades que vamos construyendo como sin querer. Por ignorarnos, creamos ilusiones para eludir la incertidumbre. Queremos vivir preparados y terminamos marcándonos pasos que, en lo sutil, no nos tienen en cuenta y que los experimentamos como una obligación aunque los hayamos acordado nosotros.
Al final, por tratar de sentirnos seguros, reducimos nuestro lado curioso y aventurero. Ése que no le importa no tener todas las respuestas pero que sí atiende a lo que pasa ahora. Así aparcamos la sencillez de vivir explorando y nos perdemos la capacidad de observar lo que era fácilmente previsible porque se veía en este instante.
Por prestar atención a lo que se puede medir, se pasa por alto lo que amenaza la permanencia de la empresa en el ahora.
Imagina que estamos en un juego de mesa con casillas como en el Juego de la Oca. Tenemos solamente 13 casillas. Te reto a analizar cuántas veces repites en el día a día cada una de ellas.
CASILLA 1. El espejismo de tener un puesto de trabajo “estable”
Las empresas están planteadas desde el generar escenarios que produzcan la sensación de seguridad a sus trabajadores. Entendiendo como tal saber lo que tengo que hacer en el día a día y lo que voy a cobrar a final de mes. No funcionan los lugares donde los empleados no sepan lo que van a ingresar. Pueden aceptar un variable pero han de saber un salario fijo con el que contar y un horario establecido.
En el fondo, la empresa en la que no protesto es en la que me siento protegido. Ese sentimiento no tiene por qué implicar estar cómodo porque, a menudo, terminamos fomentando ollas a presión.
Sin capacidad para gestionar de la incertidumbre
Si te pregunto: «¿En qué momento del pasado tenías ese tipo de relación de protección?» La respuesta es sencilla. Con papá y mamá. En lo profundo, en la empresa, reproducimos ese vínculo. En mayor o menor medida.
Para generar esa sensación de estabilidad, se consumen muchos recursos que podrían ser usados de otra manera. Por eso, conviene reflexionar: ¿Qué capacidad real tienen tus empleados o tú mismo a la hora de gestionar la incertidumbre? ¿Cómo es la reacción ante los “no sé”? ¿Qué relación hay con la creatividad? ¿Y qué nivel de contagio de las nuevas ideas existe?
A menor tolerancia ante las fluctuaciones, más dificultad tiene la empresa de adaptarse a los nuevos escenarios.
Fomentando motivaciones inestables
Ese juego de “Te doy lo que quieres de mí a cambio de que me generes sensación de estabilidad” parece una buena fuente de motivación. Sin embargo, en lo profundo, va en contra de la autoestima de los participantes. Tanto los empleados, como los proveedores, e incluso los clientes se sienten más valiosos cuanto más hacen por ellos mismos. Es lo que se conoce como sesgo efecto ikea y eso tiene poco que ver con obedecer o con tener comportamientos altamente previsibles.
Lo que estimula de manera intrínseca a tus trabajadores tiene que ver con cómo se perciben a sí mismos independientemente de sus circunstancias. Cuanto más estima se tengan de manera natural, sin agentes externos, más valor serán capaz de generar en la empresa.
Si tu equipo actúa sólo en función de los resultados o si requieren de reconocimiento exterior, hay inseguridades que apresan parte de su poder.
Si tus trabajadores requieren de reconocimiento para actuar o si hacen según sus resultados, existe una fuente de mejora. Hay inseguridades que apresan su poder.
En lugar de entregar salarios pre establecidos, las personas verdaderamente empoderadas preferirán ser propietarias de una sociedad de éxito de la que forman parte. Esa opción les resultará mucho más estimulante.
CASILLA 2. La ilusión de un salario emocional
Acuerdos entre líneas que reducen la eficacia
En muchas compañías, hay una competición para ofrecer el mayor número de gratificaciones a sus trabajadores. Pero, entre líneas, en lo acordado pero no hablado, existen unas líneas que dicen algo así:
A cambio de tu lealtad, compromiso y productividad, te dejo hacer siempre y cuando no implique debatirme demasiado. Te dejo libertad en tus horarios, te permito formarte, te pago los estudios e incluso asciendes porque perteneces a esta empresa, pero no puedes cuestionar los pilares establecidos en ella. Aunque probablemente se hayan quedado obsoletos o quizás nunca tuvieron nada que ver contigo.
En lo profundo, te pido que me escuches sin que te pueda atender y, aunque trato de hacerte sentir especial, cuando vienen las dificultades en el largo plazo por la falta de comunicación previa, es posible que te haga responsable de lo sucedido.
Cultura de empresa en lo sutil
En muchas organizaciones, éstas son las bases reales de su cultura de empresa y cuando llegan las curvas, todo explota por los aires por no haber establecido relaciones de confianza de verdad.
Dificultando la retención del talento
Perdiendo poder por dinero
Con estas bases contractuales, pareciera que para ser merecedor de unas condiciones laborales favorables, he de renunciar a una parte de lo que soy. Pero sin ser uno mismo sin filtros, no se puede sentir una satisfacción personal real porque, Sin coherencia, no existe el bienestar emocional.
Luego uno de los efectos colaterales de estas dinámicas es que no puedo retener el talento porque las personas verdaderamente empoderadas se dan cuenta de que no hay una real remuneración emocional y se van.
Fomentando una debilidad en la empresa
Al final, detrás de jugar al especialismo, se esconden inseguridades y problemas de autoestima profundos en todo el equipo. Una falta de empoderamiento generalizado que señala una debilidad muy potente en la empresa y que, tarde o temprano, genera consecuencias serias en los resultados.
Y aquí hemos caído en una casilla con oca porque te lleva automáticamente a la casilla de El espejismo de empoderar a los empleados (casilla 7).
Enfoque de éxito para retener el talento en la empresa
Según Peter Thiel, la mejor forma de tener a los mejores en tu empresa es ofreciéndoles «la oportunidad de hacer un trabajo insustituible ante un desafío único junto con grandes personas.»
Pero si aún así no llamas su atención, es porque tu visión del mundo no es la suya. En ese caso, o revisas tu visión o tienes paciencia y esperas a que lleguen quienes vean lo mismo que tú.
CASILLA 3. La apariencia de líderes que no tienen miedo.
Líder pero en una prisión que me he creado
Te pasas el día apagando fuegos pero te aseguras que no tienes miedo a nada y que sólo estás cansado. «Son así las circunstancias y hay que seguir.»- te dices. Pero, a veces, te cuesta continuar con el ritmo y llegar a todo.
Si estás en esto, aunque te niegues a admitirlo, esa presión extra que asumes esconde miedos (a ser prescindible, a ser juzgado y/o a perder el control). Lo que indirectamente implica temer la incertidumbre y/o un problema serio de autoestima. Desde esta perspectiva, no es posible establecer relaciones de confianza y te sentirás permanentemente en una prisión que tú mismo te has creado.
Si las fluctuaciones sólo son sentidas por un número reducido de personas de la empresa (los directivos), estos sentirán un alto grado de estrés y ansiedad que transmitirán consciente o inconscientemente a su equipo. Esa tensión generalizada reduce la capacidad de actuación de todos los miembros de la empresa y, con ello, su capacidad productiva.
Como jefe, sacar el orgullo y la vanidad a decidir implica que algo te conectó con tus inseguridades. Permite su lugar. Los nuevos grandes líderes tienen la valentía de enfrentarse a sus fantasmas internos en vez de salir a guerrear. Admiten su vulnerabilidad.
En caso contrario, vamos de oca a oca. Directos a la casilla de la quimera de tener el control (casilla 5) y, de nuevo, al espejismo de empoderar a los empleados (casilla 7).
Escandaloso caso de mobbing institucional
Al menos 19 trabajadores de la empresa France Télécom (actual grupo Orange) se suicidaron, y otros 12 intentaron hacerlo sin éxito pero estuvieron de baja por depresión.
La empresa estaba pasando serios problemas económicos y pensó en reducir el número de empleados en 22.000 personas. Como la mayoría eran funcionarios, optaron por presionarles con medidas de acoso para forzar que abandonaran la empresa.
Alta rotación en los puestos de trabajo (cambio de departamento o de ubicación física), aislamiento del resto de los compañeros, o la reducción de funciones o la eliminación completa de ellas, son algunas de las fórmulas de acoso que utilizaron para forzar que se fueran.
Se juntaron líderes con miedo y empleados con dificultad para gestionar la incertidumbre. Y, en ningún momento se plantearon la posibilidad de empoderarse y utilizar la creatividad de todos para crear nuevas oportunidades de negocio.
CASILLA 4. El engaño de estar comprometidos por igual.
El efecto negativo de las diferencias salariales notables
Hay un fallo estructural de base. Te guste o no, si cobras más que otros compañeros, desde su percepción, estás obligado a asumir más responsabilidades. Si eres más preciado para la empresa, se supone que tienes más habilidades y conocimientos. Luego, para cumplir esta premisa, inconscientemente es fácil que no compartas cierta información útil con los trabajadores de niveles salariales inferiores porque si tuvieran lo mismo que tú, ya no habría ninguna motivación para cobrar más que ellos.
Estas dinámicas desembocan en la reducción de la productividad del equipo. Al final, las diferencias salariales notables promueven que el resto de integrantes se sientan con el derecho de reducir su responsabilidad y pasar parte de la misma al encargado que no podrá asumirla de manera eficaz por ser un exceso.
El efecto positivo de un líder comprometido con la visión
Como líder, ser ejemplo de compromiso con la visión independientemente del dinero, genera comportamientos de imitación en los empleados. Sin embargo, las altas remuneraciones enseñan a los trabajadores a reclamar el capital existente en la compañía o actuar de manera individualista, en lugar de invertir su tiempo y su imaginación en crear valor nuevo para el futuro y pensar en el bien de todos.
CASILLA 5. La quimera de tener el control.
A base de medir y analizar, ¿a cuántos expertos pagas para que elaboren un diagnóstico y una lista de medidas a seguir?
Por más que te empeñes en hacer estadísticas y estudios, la sensación de reducir la incertidumbre de un futuro que no conoces es falsa. La volatilidad está ahí. Y aunque una forma de actuar determinada haya sido la norma en el pasado o te haya llevado a un puesto de responsabilidad, las respuestas válidas de hoy no son las de ayer.
Para alcanzar nuevas soluciones, se requiere sentir la sensación de vacío de información y que haya cierto grado de desequilibrio en el escenario. Es el paso previo a tener ideas que pueden parecer locas pero que te llevan en la dirección correcta.
Por eso, en estos tiempos, en vez de buscar tener el control, es más efectivo contribuir a reducir la sensación de incertidumbre. Para ello, es preciso prestar atención a la transparencia, la honestidad, la integridad, la transcendencia y la coherencia. A lo intangible.
Las respuestas válidas de hoy no son las de ayer.
CASILLA 6. La necesidad innecesaria de complejidad.
El aumento de la regulación disminuye la capacidad de adaptación
El miedo que dices no tener a la incertidumbre motiva el aumento de la regulación en tu empresa. La burocracia, los protocolos, los planes de acción, la revisión del cumplimiento de lo establecido,… generan tal grado de dificultad que coarta la capacidad de adaptación innata de los empleados. Se instauran rutinas que anulan su creatividad y su iniciativa. Un montón de órdenes que marcan qué y cómo han de hacer, sin pararse a contemplar otras soluciones particulares amoldadas a cada escenario específico mucho más eficaces. Y esta casilla influye en la siguiente: El espejismo de empoderar a los empleados (casilla 7).
Nos complicamos al decidir dejar de lado a nuestro niño interior, que es curioso y tiene ganas de hacer jugando. Sin tensión aunque no sepa.
La rentabilidad de pensar en pequeño
Antiguamente, como consejo para obtener el éxito, se solía aconsejar pensar en grande. Sin embargo, en esta nueva normalidad, para alcanzar grandes objetivos, se requiere justo lo contrario. «Piensa en pequeño» porque es preciso enfocarse en crear a pequeña escala, aprender y después expandirlo.
CASILLA 7. El espejismo de empoderar a los empleados.
Esta casilla es una de las tops y de las que, al final, más problemas genera.
Naturalizando el error para empoderar a tus empleados
El verdadero empoderamiento llega cuando les ofreces el conocimiento y permites que lo hagan por sí mismos aún con el riesgo de que se equivoquen. Sin la necesidad de tu aprobación. Naturalizando la posibilidad de fracaso como parte del proceso de aprendizaje que les engrandece. Dejando de ocupar tiempo en buscar culpables. Con afán en crear soluciones nuevas. Sin supervisiones constantes que muestran tu desconfianza en su saber hacer. Dejando a un lado las amenazas y los especialismos. Formando parte de un proyecto motivador y con sentido de transcendencia que genere valor. Con respuestas honestas y espontáneas. Creando un equipo flexible y acostumbrado al cambio (incluso en el salario, los protocolos y los convenios). Perteneciendo a una empresa que no existe sin las personas.
Claves para conectar con el poder y ser imparable
Con respecto a lo que es tener amor propio o estar empoderado, hay mucha confusión e ideas erróneas.
- Ser fuertes o imponer no tiene nada que ver con estar empoderado.
- Necesitar demostrar que soy el o la mejor implica que no sé cuál es mi valor.
- Precisar sentirse especial o imprescindible supone renunciar a ser quien eres.
- Competir para ser normal conlleva no acepar lo que te hace único.
- Luchar es la estrategia alternativa a escuchar las mentiras que te cuentas.
Ser superior a los demás para estar en la élite o ganar siempre no te acercará a tus sueños sino a lo convencional y estándar. En lo profundo, te vuelve conformista o controlador porque terminas renunciando a lo que realmente deseas.
Ser ambicioso manteniendo la coherencia supone deambular temporalmente sin dirección pero renunciamos a ello por miedo al vacío. Negamos o cedemos nuestro poder diferenciador. O dudamos de él.
Sin trabajadores empoderados, son fácilmente sustituibles. De hecho, las máquinas terminan siendo una mejor opción. Las personas que no se valoran tienen un precio y se venden al mejor postor.
CASILLA 8. La ilusión de estar tomando decisiones.
Todo este ambientazo acostumbra a derivar en la no decisión como forma de elección. ¿Cuántas patatas calientes se pasan de un lado a otro de la empresa sin terminar de solucionarse? Lo que hoy pasa y sentimos como sin resolver en muchas ocasiones se creó en el pasado por falta de responsabilidad y conciencia. Si ahora es un problema, un tiempo atrás, se sintió pero se obvió. Se hizo como que no pasaba o se dejó a un lado aparcado confiando en que se solucionaría.
A la larga, la política de la coherencia, aunque genere resultados más despacio, termina siendo una forma de actuar más estable en el tiempo.
Tradicionalmente se pone mucha energía en crearse una buena reputación. En tener prestigio y en que los demás tengan una buena opinión de mi empresa. Pero no se presta la suficiente atención a si se están generando relaciones de confianza y vínculos profundos, o si sólo se mantienen por interés mutuo. En tal caso, si desaparece dicho beneficio, la conexión deja de existir.
Se desatienden los nexos y no se da suficiente importancia a que por la confianza en el producto o en la empresa se puede cobrar un sobre precio. Es posible repercutir una tarifa más alta porque existe un componente emocional por el que se está dispuesto a pagar, lo que aumenta la rentabilidad.
Pero qué entendemos por confianza y en qué tipo de confianza estamos poniendo el foco. Decir, decir, podemos decir muchas cosas (buenas y malas) pero sabes qué piensan de verdad las personas con las que te relacionas. Por mucho que lo queramos adornar, al final, lo verdaderamente confiable es lo auténtico.
Si lo piensas, para poder cambiar la forma de relacionarnos, sin jerarquías y con un compromiso fiable, es necesario aceptar que nuestro niño interior ya no requiere de un padre o una madre simbólicos.
Cuando estás en una relación de confianza, no te sientes incómodo si es más inteligente que tú, le aportas lo que necesita para crear valor y el negocio prospera sin tu supervisión porque hay espacio para genialidad de todos.
CASILLA 10. La ilusión de cumplir con tu palabra.
Cuando dos personas se comprometen a un trato injusto o abusivo para una de las partes, dicho acuerdo no se podrá mantener en el tiempo por ser fruto de la no honestidad con al menos uno de los participantes, y traerá efectos secundarios tarde o temprano. Todo pacto llevado a cabo por miedo tiene asegurados los escenarios de dificultad en el futuro y generará muchos dolores de cabeza. De algún modo, se pagará un precio por no haber escuchado al corazón.
Prometer es una estrategia que implica una no aceptación de la incertidumbre por ambas partes, puesto que se da por hecho que el emisor del mensaje tiene el control del futuro. Esta premisa que suele ser falsa. Garantizar acontecimientos prediciendo es un mecanismo que se utiliza para crear expectativas y/o llamar la atención del receptor. Una vez logrado el objetivo no siempre se presta atención a si se cumple lo establecido. Lo que sí se producen son sentimientos de decepción que terminarán generando alguna repercusión en los resultados.
CASILLA 11. La apariencia de no equilibrio.
Si decides movido por tus inseguridades, los intervinientes al final crearán el equilibrio y pondrán justicia desde lo energético. El dinero que no pagaste a un empleado que se lo había ganado lo perderás con una sanción de hacienda o te lo gastarás en algo que no te aporta nada. Es una ganancia que sabes que no te mereces y que no llegó a ti desde el ser amoroso. Por eso, se irá tal cual vino o generará un mal mayor que te provocará la misma sensación que tú generaste a ese otro.
¿Cómo se concilia la vida personal y profesional?
Si en tu trabajo utilizas un personaje autoritario, sumiso, paternalista, pasota,… Esa misma forma de actuar la aplicarás con tus seres queridos o alguien que te importa la empleará contigo. Cuando infundes miedo o mueves la culpa para controlar, destinas esa misma estrategia contigo mismo o con los tuyos, inundando de inestabilidad tu vida.
Aunque normalices como táctica aceptar situaciones con las que no estás de acuerdo, ese malestar aparecerá sin avisar en cualquier ámbito de tu vida. Probablemente en un entorno íntimo, con la gente que quieres. Si optas por anestesiarte para traicionarte sin que te duela, te perderás momentos importantes y luego te arrepentirás.
Lo mires como lo mires, sin equilibrio en los vínculos, la conciliación entre vida personal y profesional es una ilusión.
¿Cómo se alcanza el equilibrio?
La paz interior que buscas no se puede comprar ni fingir. Es fruto de la coherencia. Por eso, en lugar de precipitarte en elegir una mala opción, confía en que verás nuevas propuestas para ganar dinero porque la riqueza creada desde el no seguir al corazón crea jaulas de oro y mucho dolor.
CASILLA 12. La fantasía de crear valor.
La verdad sale a la luz
Pareciera que todo vale teniendo dinero. Gracias a la publicidad se vende. Pero, en lo profundo, si necesitas de campañas de marketing para tener un cliente nuevo, significa que tu producto o servicio no es suficientemente bueno, y, tarde o temprano, esa evidencia te generará problemas. Aunque trates de falsear la verdad, terminará saliendo a la luz.
La problemática de vender homogeneidad
Las empresas que participan en un mercado competitivo son indiferenciadas y venden homogeneidad. En este escenario, el producto o servicio comercializado no genera un real valor ni para el cliente ni para la empresa porque, desde aquí, los números son el centro y la ética se deja de lado.
Cuando ofreces productos o servicios que a largo plazo no funcionan, que van en contra de tus valores o que no aportan valor, eres incongruente y te alejas del bienestar social. Tratas de justificar o embellecer lo que haces para poder sentirte orgulloso pero no puedes engañarte. Para seguir con tus dinámicas, estás obligado a adormecer una parte de ti que no está puesta al servicio de los demás. Así destruyes más que construyes. Sin sentir no vives. Eres como un robot. Desde aquí, dejas de favorecer la realidad que te gustaría y te pierdes lo que te importa.
Los enigmas importantes a resolver precisan de personas conectadas a todas sus habilidades. Para crear valor, no es suficiente con ser profesional. En estos tiempos, ya no es suficiente tener una buena idea y menos si la tienen muchos.
El impacto de las decisiones con sentido común
Muchas civilizaciones se han hundido por ver como normal decisiones que tenían falta de sentido común. Luego, por antítesis, no es una alucinación pensar que una única persona puede crear un gran impacto siguiendo a su corazón. Simplemente no pensando como la mayoría.
Cuando haces economía con otras bases, no estás participando en el mismo juego que los que te parecen Goliath. Y, aunque tengan más recursos que tú, no implica que los estén utilizando correctamente.
Antiguamente, cuanta más información tenías, más poder poseías. Por eso, ha tomado un papel protagonista la Big Data. Pero no hay forma de generar valor sin hacer un análisis adecuado de la información. Y, de nuevo, tenerla no supone que se saque partido de ella.
Los grandes tienen una estructura complicada y rígida por definición. Tienen menos agilidad ante el cambio y suelen generar falta de satisfacción en varios de sus clientes. Ésa es la puerta de entrada de los corazones despiertos.
Pensar diferente tiene premio
Para crear algo verdaderamente nuevo, no se puede hacer pensando en ser igual u opuesto a lo ya existente. Cualquier idea visionaria que tiene en cuenta las necesidades reales de las personas puede desestabilizar el orden establecido aunque, de primeras, pase desapercibida. Razonar de manera diferente tiene premio si sostienes las dudas que al principio puedan generar tus innovaciones.
Tu David buscará la sencillez y aceptará el reto valiente de ser auténticamente distinto para mejorar este mundo. Y no es que te anticipes sino que observas algo que ya estaba pasando.
Razonar de manera diferente tiene premio si sostienes las dudas que al principio puedan generar tu pensamiento diferente.
Silenciando un grave error que causa muertes
En los inicios, la veían como una viuda que no aceptaba la muerte de su marido y que, por eso, buscaba culpables. Pero ella sólo seguía una intuición.
Tradicionalmente, Good Year ha sido una marca que garantizaba la calidad y la durabilidad en sus ruedas.
Pero, en 2013, salió una producción de 80.000 neumáticos de camión defectuosa y, cuando se dieron cuenta, trataron de hacer el menos ruido posible para sacarlas del mercado. Trataban de que su reputación no fuera dañada.
Sin publicidad, sus protocolos de actuación dejaron 50.000 ruedas circulando, causando multitud de accidentes por toda Europa con fallecidos en muchos de ellos.
Al principio, el caso pasó desapercibido. Una de las víctimas fue Luis Lesmes, alto directivo de Glencore. Pero su familia mantuvo el silencio a cambio de una indemnización de 10 millones de dólares.
Hasta que Sophie Rolletuna, que perdió a su marido en uno de esos accidentes, se puso a investigar y desveló la gravedad de lo que estaba pasando.
